想到“创新”，你会想到什么？对许多人来说，它总是让人联想到苹果和特斯拉这样的大公司，他们从智能手机到电动汽车的划时代产品，以及埃隆·马斯克和史蒂夫·乔布斯这样的天才领袖。但是，创新只是少数人的事吗？

完全不是这样。创新不仅仅是关于激进的创造力或突破性的产品。它可以是一种系统的习惯。它可以应用于一个公司的内部流程和功能。它有可能给客户和非客户，即供应商、零售商、监管者和公司商业生态系统中的其他参与者带来快乐。

简而言之，任何人都可以创新，而且他们可以在所有方面进行创新。

许多人有这样的想法，认为你需要有一个天才的领导者，或者是一个创业公司才能创新。这不是真的，并向组织展示了他们如何能够开发一个创新引擎。

即使是传统的或有几百年历史的公司也能够进行创新。这是由组织中的每个人推动的创新，而不仅仅是天才领袖或研发能力。

创新的工具

为了达到这个目的，公司首先应该认识到每个员工都有产生想法的潜力，重要的是，允许他们这样做。如果你想让你的员工创新，只要给他们许可，并让他们不受干扰。

每个员工的创新潜力源于这样一个事实，即每个人都有一个客户，无论是外部客户还是其他部门或业务单位形式的内部客户。创新-以强调行为而不是结果，然后归结为公司如何为客户创造价值。

员工不仅需要被允许进行创新，而且还需要有这样做的工具。学会倾听三件事：第一是他所说的客户的声音。倾听客户的声音意味着以同理心寻求了解客户的喜好和厌恶、痛点和愿望。

第二个是客户的沉默。这是客户没有告诉你的需求或问题......要么是因为他们没有意识到，要么是因为他们不认为这是你要解决的问题。

以土耳其的轮胎加固织物制造商Kordsa为例。该公司会派跨学科小组到客户的工厂，每次为期数天，在此期间，小组成员采访和观察员工，以更好地了解他们的生活和“要做的工作”。在一次任务中，科赛团队注意到该工厂的工人在卸下巨大的布卷时非常困难。

客户从来没有告诉他们这个问题，但是通过倾听客户的“沉默”，科赛团队开发了一个小程序，使客户公司能够用一名工人而不是三名工人完成同样的卸载工作，而且只需12分钟而不是90分钟。

科赛公司的经验还强调了创新不一定是激进的，这不是在改变行业的结构。创新可以在过程中进行。

最后，一线员工需要向非客户学习，Bensaou用这个词指的是供应商、零售商、物流公司、监管机构、影响者、订户和公司的其他利益相关者。他说：“寻找微弱的信号--发现你的生态系统中是否有人可以从创新中受益，”。

Ecocem是一家位于都柏林的水泥制造商。在创始人兼总经理Donal O'Riain的推动下，这家小公司开发了一种水泥替代品，其强度与传统水泥产品一样，但碳足迹却小得多。O'Riain明白，为了使Ecocem的产品在竞争中脱颖而出，公司需要赢得行业监管机构的青睐，因为他们是强大的市场影响者。这是为监管机构而不是为客户创造价值。

O'Riain花了四年多的时间来做这件事，包括拉拢科学家，作为说服法国监管机构将Ecocem的产品认证为高质量水泥的努力之一。这一努力得到了回报。监管部门的批准为该产品在世界各地被接受铺平了道路。该公司现在被坚定地定位为一个具有环境意识的组织，其一系列的创新正在帮助客户实现其关键的可持续性目标。

中层管理人员是火花

虽然Ecocem和科赛的成功似乎是由高层领导推动的，但中层管理人员确实是任何组织的创新引擎的火花，他们所需要做的就是通过允许他们创新来点燃其下属的创新欲望，并在他们提出想法时，鼓励他们朝正确的方向发展。

一位日本经理通过一个简单的行为改变启动了创新文化。每当他们中的一个人提出一个想法，他就会承认它并支持它。

不久之后，越来越多的成员开始发言，向他提出想法。于是他更进一步，要求他们思考为什么客户会喜欢他们的想法，以及为什么公司应该投资于它。

一个中层管理者可以通过微观的行为、小事......改变团队的文化。管理者将创新融入一线工人的常规工作。例如，要求他们每个月花两个小时与客户在一起，倾听他们的需求，不管是说的还是不说的。回报很快就会到来。