打造灵活发展大计,和未来学家定策略
作者:艾美·韦伯(Amy Webb)
2020-01-01
摘要:身为领导人,你必须管理不确定性。你需要拟定的,不只是1-5年的短期策略规划,而是更长期的未来。你需要的不是时间线,而是时间锥。唯有如此,组织才能适应变化适···

 

我最近协助某家大型工业制造公司执行策略规划流程。有关自动驾驶汽车、5G通讯技术、机器人、全球贸易与石油市场的不确定性如此之多,公司的高层领导人需要一套可提供指引的目标与策略,把公司的未来连结到今日。在我们的工作正式开展前,高层主管已为这项计划拟定了标题:“策略2030”。

 

我好奇他们为何选择这个特定年份,2030年,作为这项工作的基准点。毕竟,影响公司的各项因素都落在不同时间在线:全球贸易变动是当下的担忧,而机器人领域的发展是渐进式的进步、失望、接着出现巨大突破,有时各项变化之间相隔数年之久。高层主管之所以选择2030年,是因为距今11年后会发生对公司而言很独特的事件吗?

 

原因很快揭晓。他们任意选择了2030这个好看的整数,因为这数字能给他们一种掌控不确定未来的感受。这也很方便好好沟通。“策略2030”很容易让员工、顾客与竞争者理解,而且吻合公司想要对未来的展望所传达的讯息。再加上,许多公司在进行较长期的规划时,往往会在流程中创造一条线性的时间线,标示着以05结尾的年份。你的大脑很轻易就能以5为单位来计算,但以46为单位来计算就需要费点力。

 

整齐、线性的时间线能带来某种程度的稳定感,让人感觉可以预定一些事件会发生、遏止混乱,而且能策划并保证成功。当然,我们居住的真实世界要杂乱得多。法规监管行动或自然灾害完全超出我们的掌控,而其他因素(培育劳动力、运营、新产品构想)都受你组织所做的层层决策所影响。当所有这些变量互相碰撞,就塑造了规划时段(horizon)。策略总监与负责选择组织方向的人,往往被要求召集“打造愿景”会议。这有助于团队头脑风暴产生构想,但无法替代对未来进行批判思考。一、三或五年的策略计划已是大部分组织的常规做法,虽然可以有效处理短期运营目标,但也不能用来替代对未来进行批判思考。面对高度不确定性,应该要思考深入的问题,而解答不一定要连结到未来的某个固定日期。你想要在哪方面产生影响力?需要什么条件才能成功?组织要如何发展,以应对即将到来的挑战?这些深入的根本问题,最适合用长期规划来解决。

 

为何避免使用长期时间线

 

我身为量化未来学家,职责是运用数据导向的模型来探究未来。我的观察是,领导团队陷入了一种循环,持续以精确、短期的解决方案来处理长期风险,而在这个过程中引发了混乱无序。仰赖传统线性时间线的团队会陷入一种循环,他们面对看似由外在力量不断强加到他们身上的变化,采取战术性措施来应对。随着时间过去,这些需要大量内部协调与努力的战术性措施,会耗尽组织的资源,让他们容易遭受破坏攻击。

 

例如,2001年我主持一场美国报业高层主管参与的会议,预测新闻事业的未来。他们也已经设定了一个目标年份:2005年。来自科技业的破坏,正在逼近这个产业,而科技业变化的脚步异常迅速。我已经知道造成这现象的认知偏误(他们想要设定以5结尾的年份)。但我没有预期到他们如此抗拒超过四年的规划,对那些高层主管来说,超过四年感觉是遥远的未来。我担心我们研拟出来用以对抗未来风险、发掘未来机会的任何策略,都是战术性质的。缺乏更长远未来愿景的战术性行动,可能导致对整体媒体生态系统的发展情况有较低的掌握。

 

为了详细说明这一点,我向那些高层主管指出过去住在东京时,我使用的一款日本i-Mode新手机。这款早期的智能手机可以连结到网际网络去购物,以及很重要的是,配备了相机。我询问,当移动装置零部件价格下跌,会发生什么情况?难道不会产生移动内容、数字广告与营收共享商业模式的爆炸性增长吗?很快地,任何人都能在网络上发布相片与影音,而且即将诞生一整个移动游戏生态系统。

 

智能手机落在我们2005年时间线的范畴之外。尽管它还需要一段日子才能构成生存危机,但仍有时间建立与测试长期商业模式。出版商已习惯执行以季为周期的策略,无法理解针对多年后的智能型手机市场做规划有何价值。

 

从那次会议之后,报纸发行量持续稳定衰退。美国出版商屡次无法制定长期规划,这当中本来可以针对数字时代规划出截然不同的营收模式。整个产业的广告营收已从2000年的650亿美元,下降到2016年的不到190亿美元。20042018年间,美国已有1800家报纸倒闭。出版业者进行了一系列战术性应变措施(重新设计网站、移动应用程序),却从未制定出针对产业演变发展的清晰愿景。类似的故事也在其他各类产业上演,包含专业服务、有线通讯业者、储蓄与贷款银行,还有制造业。

 

运用时间锥,别用时间线

 

未来学家以不同的方式思考时间,而公司的策略专家可以从他们的方法中学习。对未来的任何不确定性,无论是风险、机会或成长,我们通常会同时思考短期与长期。要这么做,我会运用一种可衡量确定性与能制定行动的架构,而不是只以季或年来标记时间的流逝。这就是为何我的时间线其实根本不是线形,而是锥形。

 

针对每一项前瞻计划,我会建立一个锥型,里面包含四种类别:(1)战术、(2)策略、(3)愿景、(4)系统层次的演变。首先,我会使用已有资料或证据佐证、极有可能发生的事件,来定义锥形的边缘。时间的长度,随各项目、组织与产业而异,但1214个月通常是不错的起点。我们能辨认趋势与确认可能发生的事件(包括公司内外的事件),因此可以做到的这种类型规划属于战术性质,相应的行动可能包含重新设计产品,或是找出与锁定新的顾客区隔等。

 

战术性的决策,必须符合组织策略。在锥形的这个阶段,我们对结果稍微比较不确定,因为我们探索的是未来的24个月到5年。这个领域是策略总监与他们的团队最熟悉的:我们正在描述传统策略与组织将要发展的方向。我们的行动包含决定优先级、分配资源,以及做出任何必要的人事变动。

 

许多组织一直在策略与战术之间来回进行,卡在这个流程当中。虽然这个过程或许感觉很像在认真规划未来,却会导致不停追赶的无尽循环:想要赶上竞争者、新进入者,以及外在的破坏来源。

 

正因如此,你在持续重新校准组织的未来愿景时,必须愿意接受更多不确定性。公司的愿景不可能囊括所有细节,因为仍有许多未知数。领导人可以清楚描绘未来1015年的高远愿景,同时在面临新科技趋势、全球事件、社会变迁与经济转变时,愿意反复拟定策略与战术类别的规划。在愿景类别,我们制定行动时所依据的是:高层领导人进行研究的方式、会在何处投资、如何培养将来所需的劳动力。

 

但组织愿景也必须符合最后一项类别:在更遥远的未来可能会发生的系统层次破坏。如果高层领导人并不很明确知道,所属产业应如何演变发展,以迎接象是新科技、市场力量、法规之类的挑战,那么将会由其他人主宰你们的未来。由于无法计算这类事件发生的可能性,时间锥的尾端会非常宽广。因此,所采取的行动,应该是要描述你希望组织与产业未来会发展的方向。

 

不同于传统的时间线有严格的日期与进展报告,时间锥总是向未来迈进。随着你得到更多资料与证据,并在行动上取得更多进展,时间锥的起点与你的战术类别总是会被重新设定到今日。理想的结果是打造出弹性的组织,可以不断反复调整并适应外在发展。

 

想象高尔夫球车的未来

 

例如,让我们设想一家制造高尔夫球车的公司,在思考未来的交通运输时,能如何运用这种方法。我们可以考虑数种与高尔夫球车相关的宏观因素,象是增加的老年人口与气候变迁。我们可能也应该把会影响未来生意的新兴科技趋势连结起来,例如,自动化的“最后一里”物流、计算机视觉(computervision)与云端人工智能。此外,我们会探究新创公司与其他公司所做的事:亚马逊(Amazon)、Google与像Nuro这些新创公司,都在发展可以短程移动包裹的小型车辆。逐渐浮现的未来样貌,是高尔夫球车的用途被重新设定为恒温运输工具,能在没有人类驾驶的情形下,运送人员、药物、日用杂货、办公用品与宠物。我们暂且称它们为mini-G。高尔夫球车制造商可能已具备建立车队的核心能力、供应链与专业,因而拥有比科技大厂与新创公司还多的策略性优势。这是让老牌公司能带头塑造未来发展的机会。

 

对遥远未来可能的样貌有了概念之后,领导人可以同时处理整个锥形。未来会需要新的法规,来管理驾驶速度与道路。在为mini-G设计新的入口与道路方面,城市规划人员与建筑师之间彼此协作会很有成效。像CVS与华格林(Walgreens)这类药局,可能是mini-G的早期购买者;随着科技进展,将处方药物恒温运送到家的服务,最后可能演变成使用mini-G来采集血液,或是其他用来诊断的样本。高尔夫球车制造商的领导人在决定锥形尾端时,要决定如何形成生态系统,同时也为组织的未来发展设想愿景。

 

高层主管在设定锥形前端时,会把mini-G纳入他们的策略。这项行动会需要更深入的工作与更多时间:设定与重新校准预算、重新组织各个事业单位、聘雇新人、寻找合作伙伴等。他们会在这些行动中加入弹性,随着接下来三到五年逐渐发生一些事件而做出新抉择。虽然上述的mini-G未来可能仍非常遥远,但这让公司能在今日进行战术性研究,主题包括与高尔夫球车相关的宏观因素和新兴科技趋势,此外,象是最后一里物流与物件辨识(object recognition)等组成这个生态系统的各个要素,如果有公司、新创公司与研发实验室最近正在开发这些技术,也该全面调查。一年之后,这家高尔夫球车制造商会组成一支由员工与专家组成的跨职能团队、进行内部能力审查、举办学习活动与工作室、评估目前与潜在的供应商、跟上源自不寻常之处的新进展。员工与团队从采取战术行动中学习到的经验,可作为策略的参考,而这会持续塑造公司愿景,让公司得以引领高尔夫球车产业走向未来。

 

全世界有数十个组织在面临极度不确定性时,会运用时间锥。他们的领导人正以指数方式思考,并持续采取渐进的行动,因此他们能塑造自己的未来。这也许违反你的生物天性,但请给你自己和你团队同时进行短期与长期思考的机会。抗拒冲动,避免挑选以05结尾的年份来启动策略规划流程。如此你必然会发现,你的组织在经历不断破坏后,变得更有复原力。


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