商业变革助力传统企业变身跨国巨头
作者:Vinika D. Rao
2020-01-01
摘要:在任何文化建设的过程中,中高层管理者的角色至关重要。如果有人轻描淡写地说这是董事总经理的价值观,那么这些价值观就不会渗透到整个组织

一个基于香料业务的传统家族企业如何成为消费品的跨国巨头。

Marico是一家1990年刚成立的消费品公司,也是Mariwala家族传统商品业务孟买油业的分支。Marico现在是印度领先的公司之一,营业额达到743.70亿卢比(10亿美元),在亚洲和非洲的25个国家开展业务。

Marico的故事可以追溯到1971年,当时20岁的商业学毕业生Harsh Mariwala加入孟买油业公司,他也是家族企业的第三代新成员。当时这家扎根于香料业务的B2B公司没有专家。一切都由Mariwala家族管理:Harsh的父亲、三个叔叔、四个表兄弟和Harsh

20世纪80年代中期,Harsh建立的消费品分支业务贡献了孟买油业公司80%的营业额。但如果要在快速消费品(FMCG)领域成为真正的大企业,它必须成为一个独立的自主实体,而不是有众多分散业务(如化学品和香料提取物)的大组织的一部分。对资源和人才的内部冲突已经很普遍。Harsh花了三年时间才终于说服他的家人将孟买油业的消费品部门分拆到Marico

 

文化的形成

如果想要成功并且成为是一个理想的工作场所,任何一个公司都必须定义自己的文化。

文化是重要的,因为它可以决定或破坏商业战略,人力资源职能有助于建立这种文化。所以Harsh Mariwala聘请的第一个人就是HR的负责人,一个来自Asian Paints的专业人士。在接下来的六个月里,两人招募了约40名高级员工来管理Marico从孟买油业公司转移过来的200名员工。但由于所有新主管都有自己的领导风格,所以很混乱。

Mariwala和他的团队与新的高级工作人员进行了多次讨论,然后提出他们称之为Marico的三个P原则:人员(People)、产品(Products)和利润(Profits),以及伴随的价值观。“当你涉及到人员时,你要赢得他们的承诺,”Mariwala谈到他所学到的教训时说,“在任何文化建设的过程中,中高层管理者的角色至关重要。如果有人轻描淡写地说这是董事总经理的价值观,那么这些价值观就不会渗透到整个组织。“

从一开始,Marico的文化就是开放和参与。Mariwala将公司总部从拥挤的Masjid Bunder区搬到了Bandra的高档郊区,并创建了印度首批开放式办公室之一。工作人员按照名排序,没有人穿西装或领带。因为信任是公司价值观之一,所以无需申请病假或休假,也无需申请报销授权。招聘和晋升是基于绩效,而不是联系。

 

建立市场信心

Marico1996年上市,但到1999年,该公司面临着存续的危机。快速消费品巨头Hindustan UnileverHU,当时称为Hindustan Lever)推出了Nihar,一个与MaricoParachute品牌竞争的椰子发油品牌。

尽管HU和银行家多次接触,但Mariwala拒绝出售。鉴于Marico对业务的了解以及占据着50%的市场份额,他相信Marico将占上风。Marico在四条战线上进行了战斗。首先,它提高了产品的质量。然后它利用椰子的情感吸引力进行广告攻击,这在许多印度的许多喜庆场合,如婚礼中都有所体现。该公司还加强了其农村分销网络。最重要的是,它致力于增强其销售人员的能力,因为快速消费品战斗是在实地决定的。

销售人员被召集到一家装饰得像战争室的房间里,他们观看了一个名为Parachute ki Kasam(以降落伞的名义)为主题的激励视频。公司团队设立专属电话线以获取现场信息,并对竞争的举措做出快速反应。销售人员被鼓动起来为Marico开战。 

Nihar占据了约12%的市场份额,但却停滞不前。随着HU开始与联合利华整合,它开始对椰子发油市场失去兴趣。在市场份额降至8%后,它最终决定拍卖该品牌。这是一场战略性的收购,Marico决心赢得胜利,并在2006年赢得了至少四个其他竞争对手。

因此,Mariwala不仅没有屈服于竞争,而且还收购了竞争对手。这对员工士气和投资者信心起到了很大的推动作用。从那以后,Marico开始利用Nihar在印度东部的大量业务以及74%的农村市场渗透率。13年后,ParachuteNihar占据了椰子发油市场近60%的份额。 这个大卫与歌利亚的故事说明了本土公司,如何利用本地整合以及迅速改变的社会趋势来和外国参与者竞争,无论后者如何在当地渗透。

 

关注客户和供应商

在快速消费品市场,与客户的关系应建立在信任和热情的基础上。它不能是交易性的。Mariwala说:“私营部门是社会不可分割的一部分。如果不承认其运作的社会背景,它就无法繁荣。”

Saffola为例,Marico从孟买油业那里继承了这个拥有数十年历史的食用油品牌。Marico1991年创立了Saffola健康心脏基金会,以帮助提高人们对印度心脏病和糖尿病流行病的认识,并鼓励人们降低健康风险。有Saffola心脏健康意识营地,免费进行胆固醇检查,鼓励人们过上健康生活方式的讲座,以及营养学家提供的饮食建议热线。今天,Saffola是一个价值1.43亿美元的品牌,占Marico销售额的16%

通过业务合作伙伴,Marico还建立了信任关系。该公司通过在农业区开设约20个椰干收集中心来切断中间商。农民现在直接向Marico出售,而不是经历各种经纪人。Marico节省了运输成本,并通过更优惠的产品价格将节省的成本转移给了农民。它还为农民提供天气信息和生产力建议。

通过分销商,Marico赞助了培训计划,他们学习如何最大限度地提高投资回报率。所有这些好处意味着Marico的合作伙伴更有动力与公司合作。

 

第二次征程

Marico诞生近30年来,正在进入下一阶段的增长期。忠于Marico文化,它将由专业人士来领导,包括CEO兼总经理Saugata Gupta,我的朋友和班加罗尔印度管理学院的同学。他是一名专业营销人员,于2004年加入Marico,并在三年后担任最高职位。

Gupta将新阶段称之为二号发动机,将以创新为动力,并采取长远眼光。他的目标是在男性食品和护肤品方面创造新品牌,以推动Marico现有品牌之外的增长。现在可以确定的是,这个新的增长引擎将与核心引擎分开——就像Marico在新兴市场上翱翔之前不得不从它的传统中跳出来一样。

 


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