长期以来，企业治理与战略之间的关系一直很脆弱。CEO通常将治理仅仅视为一种监管要求，将其委托给首席财务官、审计师和法律专家，只与董事会举行照本宣科的会议。但经验表明，董事会往往忽视战略问题。

然而，战略制定和治理应该紧密联系在一起。商业环境日趋复杂，因此有必要采用战略方法进行治理。但是，董事们，尤其是那些代表大型被动投资基金的董事们，出于他们的信托责任，对深入研究战略犹豫不决。CEO通常无法与董事会建立合作关系，他们与董事会保持一定距离，这种距离赋予了他们自主权，却阻碍了他们的战略思考。他们可以通过建立对未来的共同战略观点来克服这种分歧。

成功监督公司未来并制定战略方向的关键在于培养董事和高层管理团队的战略思维。无论董事和高级管理人员的技能、知识和经验如何，他们都必须是熟练的战略家。通过培养战略思维，他们可以成为公司未来的有效守护者，制定目标、确定战略方向并激发雄心勃勃的战略意图。

如果没有对战略的真正理解，任何人都无法成为董事会成员。这种理解超越了战略职能或业务领导角色方面的专业知识。战略头脑是多种先天特质的结合，这些特质使个人能够以不同于大多数人的方式看待世界，质疑他人没有认识到或认为理所当然的事情，并将看似不同的事件和信息联系起来，从而使新的机遇或威胁成为焦点。

尽管对战略思维特质的研究还很有限，但通过我们数十年来对从杰出到平庸的战略家的观察和研究，我们发现了支撑战略思维的以下关键特质：

认知灵活性

我们通过自己的经验、周围的环境、流行的规范以及由此产生的心理框架来解释世界。认知灵活性是一种超越这种背景的技能，它能够识别、解释、综合和看待认知上遥远、难以感知或不熟悉的事物的意义，然后发现和探索这些遥远的事实或观察之间的关联性和联系。

非线性思维

线性思维或顺序思维对有效运作至关重要，它允许您通过一系列确定的步骤从A到达Z，但研究表明，非线性方法，如系统思维或联想思维，能产生更具创造性的结果。我们需要的正是这种战略思维。在某种程度上，每个人都会使用联想思维，因为我们会凭直觉将新的陌生事物与过去的经验联系起来，从而理解这个世界。但是，具有战略思维的人要比大多数人开放得多，他们能够有意识地进行“自由联想”，将多种输入与现有知识联系起来。他们不以简单的线性方式看待世界，而是将其视为一系列复杂的相互联系的系统，在这些系统中，微小的变化就会产生巨大的影响。

处理模糊性

大多数人都不喜欢模棱两可的情况，他们更喜欢清晰明了的未来愿景，在这种愿景下，几乎不需要做出任何改变，因为这可以让他们保持一种控制感。而具有战略思维的人则不同，他们对模糊性有很高的容忍度，模糊性存在于相互竞争的观点、相互矛盾的输入和复杂性之中。他们明白模糊是事实，控制是虚幻的，因此对他们所感知到的变化保持开放的态度，接受多种假设。

解决棘手问题

也许是由于他们的认知灵活性、非线性思维和对模糊性的开放性，具有战略思维的人不会回避棘手的问题，也不会试图将问题简单化。与此相反，大多数管理者会回避棘手的问题，而当这些问题无法回避时，他们就会采用“认知简化”的方法，利用他们在职业生涯中学到的一套启发式方法来分解问题，从而应用现有的假设。

大局观

与孤立的事件相比，战略头脑更直观地受到大局的吸引和影响。因此，他们会在公司内外培养广泛的人际关系。从某种意义上说，他们相当于古代的多面手，在多个不同学科和领域寻求知识和理解。

完美的提问者

随着教育水平的提高和企业等级制度的升级，我们被训练去提供答案，以至于提问会被视为一种弱点，被认为是不理解某件事情。尽管哈尔·格雷格森（Hal Gregersen）关于提问重要性的研究在过去几年中使问题头脑风暴的理念大行其道，但具有战略思维的人总是能从一大群手持现成答案的高管中脱颖而出。在探究精神的引领下，他们通过提问来拓宽自己的理解，挑战潜在的偏见，并帮助他人看到新的威胁和机遇。

心智和感性认识

对战略头脑而言，旅程永远不会结束。他们强烈地意识到，随着新知识或新经验的不断涌现，他们的想法和假设需要不断地接受挑战和完善。但是，仅仅具有高度的洞察力是不够的，抽象的想法和认识必须转化为可操作的框架，使组织的其他成员能够理解。换句话说，必须附加意义。

自我意识

一个真正具有战略头脑的人，如果同时还自恋或渴望权力，那就太不寻常了。拥有战略思维的本质意味着积极寻求挑战自己的世界观和假设，从而挑战自己的身份和权力，这对大多数管理者来说都是一种诅咒。这需要高度的自我意识，能够不断地、公开地质疑并可能破坏自己所处的环境，而不是成为公司主导逻辑的牺牲品。自我意识对于让他人接受新方向或新理念也至关重要，尤其是在面对成功、成熟公司的防御型CEO时。

通过培养战略思维，董事可以成为公司未来的有效监护人和战略方向的推动者。具备了这些特质，董事、CEO及其团队就能在当今快速发展的商业环境中，更有创意、更有效地引导企业走向成功。